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華爲戰略研究院院長徐文偉:創新是我們的DNA

2019年06月26日 09:14 來源:中国新聞周刊 參與互動 

  華爲強調開放式創新

  ——專訪華爲董事、戰略研究院院長徐文偉

  《中国新聞周刊》记者/王全宝

  发于2019.6.24总第904期《中国新聞周刊》

  “尽管遭受到美国打压,但目前华为员工非常振奋,越到危险的时候华为员工的凝聚力越强。”5月27日,华为董事、战略研究院院长徐文伟在接受《中国新聞周刊》专访时表示。

  徐文伟是华为的“元老”,自1991年被任正非从港资企业“挖”到华为后,他已经在华为工作了28年。这些年来,徐文伟曾先后负责过芯片、总体技术、战略规划和预研部等工作,历任华为公司國際产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO、公司战略Marketing总裁、IRB主任等。

  在此次華爲被美國政府“封殺”風波中,海思成爲輿論關注的焦點。2004年,華爲海思半導體公司成立,當時徐文偉擔任該公司創始總裁。

  現在回過頭來看,被稱爲“備胎”的海思半導體公司成立無疑極具前瞻性。而說到前瞻性,華爲在去年底的一個舉措也主要著眼于未來:去年年底,華爲悄悄成立了一個神秘的機構——華爲戰略研究院。

  “战略研究院最重要的是看未来,担负起华为在未来5-10年技术领域的清晰路标。面向未来,确保华为不迷失方向,不错失机会。同时,开创颠覆主航道的技术和商业模式,确保华为主航道可持续竞争力。”徐文伟在接受《中国新聞周刊》专访时透露。

  他告诉《中国新聞周刊》,去年华为研发投入占公司收入的15%,相当于中国研发投入的4.5%~5%,产生的专利数是中国的10%。截至去年,华为共有5405项专利,研发的投入绝对值居全球前五位。“正因为研发的巨大投入,我们的产品才会技术领先,我们的很多技术才能远远领先这个行业。”

  “我們還是會大量采用第三方産品”

  中国新聞周刊:你曾兼任过海思总裁,能否介绍一下海思这个“备胎”计划?

  徐文偉:備胎計劃實際上是戰略攻關,真正開始實施大概是在七八年前,甚至是十來年前。那時候也不叫備胎計劃,而是叫戰略攻關,實際上是對一些核心技術提前進行攻關。

  中国新聞周刊:那未来华为芯片会是完全自给自足吗?

  徐文偉:盡管有一部分芯片我們可以自己做,但還是會大量采用第三方包括美國的芯片。拿手機芯片來說,我們有麒麟芯片,但我們也用高通芯片,就是爲了維持産業鏈的平衡。不能孤立于世界,應該融入世界。

  中国新聞周刊:美国打压华为,会带来哪些影响?

  徐文偉:可以說,美國此番舉動給産業帶來了一個非常大的負面影響,本來全球化應該是你中有我,我中有你,有合作有分工。中國做什麽,美國做什麽,在長期的競爭中,自然而然形成了一個很好的生態和分工。

  此次美國無理由停止供應後,不但逼著中國,也逼著其他國家不得不考慮供應安全問題,促使大家更加關注産業鏈的健康和安全問題。

  “目前的瓶颈主要是基础理論缺乏新的突破”

  中国新聞周刊:为什么要成立战略研究院?

  徐文伟:华为三十多年的快速成长,应该说首先是创新的成功,是在现有的基础理論和基础技术发明的基础上;最主要还是基于客户需求的解决方案创新、工程创新和技术创新;实际上就是在已有的基础理論和基础技术发明的基础上,解决方案的创新和工作创新。

  但当我们面临着一些瓶颈:一是基础理論没有新的突破。比如说,香农定律是70年前发表的,在5G时代,几乎达到了香农定律的极限。

  二是工程瓶颈:摩尔定律驱动了ICT的发展,以前(CPU)性能每年提升1.5倍,现在只能达到1.1倍。在这种情况下,整个行业都面临着一个挑战:假如基础理論不突破,ICT产业该往何处去?

  三是基礎技術沒有新的發明。創新和發明是完全不一樣的詞,發明是從0到1,創新是已經有了1,再到N,這是很大的一個區別。我們現在的創新,其實是在現有基礎上的改進、創新,但沒有新的發明,沒有基礎技術的發明。這樣一來,我們ICT産業的下一步發展就會受到限制。

  就华为自身来说,任总在2017年就提出,华为当前的创新,还处于工程数学、物理算法的工程层面,面向未来,华为感到迷茫,处于迷航中。下一步,华为将如何突破这些瓶颈?在这个阶段,因为我们走到一个最领先的位置,发现前面是一片迷茫了,意味着我们要从创新变成发明了,所以去年成立的战略研究院就是专门负责规划统一负责统筹公司基础,规划公司未来5~10年的技术研究,也就是从创新1.0到创新2.0,更多地关注基础技术的研究和发明,以及理論的突破。也就是说,从原来关注客户需求的工程技术和解决方案的创新,到更多的关注基础理論的研究和基础技术的发明,但这需要很长的时间。

  中国新聞周刊:战略研究院如何开展基础理論的研究和技术的发明?

  徐文伟:基础理論的研究和技术的发明,其核心是要和大学合作,因为大学应该是最前沿的,企业和大学之间实际上是一个互补关系,双向能量交换的过程,企业能做什么,面临哪些世界级的难题,我们是很清楚的,但大学不一定很清楚,所以我们会把这些世界级的难题和行业、公司面临的挑战和大学分享。我们资助给大学一些研究经费,进行长期的研究。

  基础技术的研究和理論的研究,核心是在大学或者是科学院实验室。企业毕竟是以商业成功为导向的。为什么现在很多国外公司包括一些大公司越来越落后?因为他们很多是上市公司,追求的是短期行为。

  历史上,贝尔实验室为人类社會通讯产业的发展作出了巨大的贡献,当时因为贝尔实验室是属于AT&T的,AT&T是国家的运营商,大量的利润,投给了贝尔实验室。因此,贝尔实验室招募了最顶尖、最优秀的科学家进行研究,却很少有商业回报考核指标,所以才可以“板凳坐到十年冷”,才可以进行专心致志的不受当期投入产出回报影响的研究,这才产生了大量的基础技术的发明,为人类社會作了巨大的贡献。

  但是隨著貝爾實驗室變成企業以後,開始追求投入産出比和短期商業成功了,于是減少了對基礎技術研究的投資。這也是整個産業面臨的問題。

  而華爲已經走到了最領先的位置,如果我們不在這個領域裏面有所貢獻、有所牽引的話,整個産業未來的發展都會受到影響。

  中国新聞周刊:华为和大学的合作具体是如何开展的?

  徐文伟:目前,我们大概同全球几百所大学都有合作。华为与大学合作是一个非常长远的历史,以前较多是中短期合作,现在我们希望有更多中长期合作。中短期合作是3年、5年要产生成果,但现在战略研究院关注的是未来5到10年,为人类社會做一些前沿的探索。

  與大學的合作分爲幾個層次方面,一是我們的方鼎Funding人才基金,就是幫助頂尖的大學,在全球範圍內找到頂級的專家。這個遴選過程不需要論資排輩,有的人可能是已經成名的,但我更喜歡的是還沒有成名,非常有潛力的、在某個領域裏非常拔尖的青年才俊,我們可以把他們引進到中國,這是一種模式。

  二是在研究方面,主要是在未來的一些關鍵技術領域中,針對我們雙方都比較感興趣,大學也比較感興趣的內容,華爲給大學提供研究基金,供大學開展研究。

  三是直接進行的項目合作。因爲有一些關鍵的技術需要克服,並同時需要商業化,那我們就制定一個商業研究的合同,提出具體的交付要求,比如說兩年以後要實現技術突破。

  有些科學研究項目是探索性的,在合作時就我們沒有具體交付的要求,只需在某個領域裏面進行探索就行了,有可能發一篇文章,有可能說探索後發現此路不通,甚至有可能做了幾年以後啥都沒有。啥都沒有也是成果,因爲整個發現探索也是個試錯過程。華爲不需要署名權,也不需要專利權,只是希望爲整個行業和整個人類創造共同的價值。

  也正是因为如此,我们提出了创新2.0的核心思想理念,即“开放式创新、包容式发展”。开放式创新,就是共享能力,利用全球的资源,包括大学的资源,华为的资源,聚集科学家和其他的伙伴共同来研究。我们认为,封闭是不能创新的,因为最终这个行业必须是全球统一的标准或者统一的趋势。包容式发展,就是分享成果,也就是说,创新的成果或研究的成果是为全人类全社會所分享的。

  实际上,我们也从中受益了。虽然有很大的不确定性,但一旦突破,对我们的产业而言就意味着更大的发展机会 。

  中国新聞周刊:华为作为一个成功的企业,将盈利的一部分投入基础研究,最终是要实现怎样的目标?

  徐文偉:我覺得不能有太明確的預期,如果非要有預期,那就是對未來一種探索,有可能成功有可能失敗;或者說此路不通,那麽就要探索另外一條路,所以追求的預期,首先是不迷失方向。

  其次不錯失機會。整個ICT行業已經欣欣向榮,有很多成功的商業機會,結果方向搞錯了,機會錯失了,這肯定也是不行的。

  所以對于戰略研究院而言,首先公司對我們沒有指標,也沒法考核我們。非要指標的話就是一個軟性的指標,即不迷失方向,不錯失機會,對我們的評價也不應該是短期的評價,而是一個曆史性的評價。

  “一定要是全球統一的標准,

  千萬不能變成僅僅是中國標准”

  中国新聞周刊:总结过去这30年,华为主要做了哪些创新?

  徐文偉:過去30年,華爲主要是基于客戶需求,做出了解決方案和技術面的創新。很多人尤其是國外公司認爲,華爲從一開始創立就是跟著別人跑,甚至說是我們抄別人的。但實際上,華爲從成立第一天開始就是一家非常注重創新的公司。

  1991年我加入公司時,開發部只有幾個人的情況下,公司決定自己做交換機。當時一沒技術二沒人才三沒資金,在這種情況下,我們從最簡單樸素的思考邏輯出發,認爲交換機就是撥出一個號碼,然後收到以後並接通,然後對方進行通話的過程,就是這麽一個簡單的邏輯。于是我們就利用了最先進的電子技術,利用最先進的CPU,最先進的C語言,最先進的集成電路,也就是從一開始就用了最新的ICT技術,進行了創新。這就是一種技術的創新。

  再比如解決方案的創新。最典型的例子是,2005年華爲打開歐洲市場的時候,我當時擔任歐洲地區總裁。大歐洲市場傳統的無線設備都是機房裏有一個很大的機櫃,放在機房裏面,然後加一個很粗的電纜,連到房頂上去,搞一個加一根天線。但在歐洲,整個市場已經被愛立信、諾基亞、阿爾卡特占領了,很難再接受一個新的廠商,因爲歐洲很多古老的建築,已經沒有空間建立機房了。于是我們創造了一個新的方案,就是把基站拆成一個小盒子,用光纖直接連到屋頂上去,在屋頂上放一個放大器,我們這樣就把原來一體的基站變成分布式的。這樣的話體積就很小,而且成本降低了,性能又得到提升。這個方案幫助運營商降低了30%的成本。

  中国新聞周刊:华为强调开放的创新,是否意味着遵循不同的标准?

  徐文偉:要做大産業,首先必須有一個全球化的標准,雖然我們強調創新,但最主要還是強調開放式創新。一定要是全球統一的標准,千萬不能變成僅僅是中國標准。

  但是,我们通过和其他公司的合作,和大学的联合研究,可以创新自己的技术和解决方案,从而成为行业的标准。基于这种独创性,华为一直引领通讯行业的发展方向。但到了现在,我们也遇到了基础理論和基础技术的瓶颈,所以我们才提出,要从创新1.0进阶到创新2.0。

  《中国新聞周刊》2019年第22期

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【編輯:李玉素】
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